クライシスへの対応

　コロナウイルス対策で、「一斉休校」により学校現場の先生方はこれまで経験したことのないような困難な場面に立たされたことと思います。

元外交官で作家の佐藤優氏によると「危機管理には2種類ある」とのことです。(『サバイバル組織術』文春新書2019)その部分を少し長いですが、引用します。 

リスク・マネジメントとクライシス・マネジメントです。混同しがちですが、この二つは性質が違い、対処法も変わってきます。リスクとは「悪いことが起きる可能性」で、計量化できる概念です。ある一定の確率で起きるのが予想されるため、あらかじめ危機を回避したり予防できたりする。その予想可能なトラブルの対応策をまとめたものがマニュアルです。したがってリスク・マネジメントで扱うのは、マニュアルで対応可能な危機ということになります。

それに対して、クライシスは予測不可能な危機です。自然災害や交通事故、経済でいえば株価の大暴落、会社でいえば経営者の急死などは、非常に稀な現象で、前もって予想するのが難しい。ひとたび危機が発生してしまえば、生きるか死ぬか、ダメージをいかに最小限に食い止めるか、というマネジメントになります。

だから、クライシス・マネジメントにはあらかじめ決まった正解はありません。クライシスのあり方はそのときそのときで異なるからです。またクライシスの規模が大きくなるほど、対処すべき要素が増大し、複雑化してしまいます。だから、個別の対応策を列挙するタイプのマニュアルはあまり役に立たないのです。 

マニュアルが役に立たないというのであれば、その都度関係者の知恵を集めて最善と思われる対策を実行する以外にありません。今回のウイルス対策もまさにこの事例です。官邸や文科省も大枠のみを示して、後は自治体ごとに判断をしてくださいというスタンスですから、現場の判断が問われることになります。 

海外からのニュースで目を引いたのは台湾のウイルス対策でした。

特に、ディジタル担当政務委員(大臣に相当)のオードリー・タン氏の活躍です。世界的に有名なプログラマーで、現在38歳であり、8歳からプログラミングを学び、15歳でIT企業を起業した逸材です。その後、トランスジェンダーであることを公表し、36歳で入閣したときには性別欄に「無」と記入したというエピソードが残されています。
　この台湾が誇る天才が、感染症対策でもその力をいかんなく発揮して、マスク不足対策に当たっては、衛生福利部と協力して、台湾国内の薬局にあるマスクの在庫データをネット上に公開しました。それを受けて、民間のITエンジニアがそのデータを地図上に落とし込み、在庫状況をだれでも確認できるアプリを開発して、無償配布したそうです。
　それだけにとどまらず、デマ情報の拡散を防ぐため、ラインなどのアプリを通じて間違った情報を信じないように注意を促す情報を発信するなど、まさにIT担当大臣としての役割を十二分に果たしているのです。

　わが国でまだまだ続くマスク不足などに対して、政府は緊急対応をすると言っていますが、どうなのでしょうか。もうすでに3週間以上たちますが、相変わらず町のドラッグストアには「入荷未定」の張り紙がなされたままです。学校再開にあたり、「会話時にはマスクをつけるように」とのことですが、ほとんど手に入らないマスクを学校は、あるいは保護者はどうやって調達するのでしょうか。

このようなクライシスに直面して、改めて学校という組織のあり方が問われています。「学校運営」から「学校経営」へとこの二十年くらいの間に文言は変わりましたが、組織マネジメントのできる管理職がもっと必要だと思います。年度末から年度初めにかけて、人事異動の季節になりますが、校内の人事をどうするかは校長にとって非常に大切な仕事になります。 

教員の人事は教育委員会の所管事項ですから、校長が望んだ教員ばかりが配当されるわけではありません。当然、指導力不足の教員もいれば、過去に懲戒処分を受けた教員も含まれています。そのメンバーから、だれを学年主任や生徒指導主事(児童指導主任)などにするかは大いに悩むところです。 

今回のクライシスを乗り切るためにも、思い切った発想で校内人事をすることも必要だと思います。若手の中で、意欲的に物事に取り組める人、あるいはみんなと一緒になって何かに夢中になって取り組める人材を見つけ出し、彼らを「主任」のポストにつけて取り組ませるのです。これは、とても挑戦的なことであり、悪くすれば学校という組織に混乱だけをもたらすことにもなります。しかし、彼らがうまく機能し、周りの人々がそれをサポートするようになれば彼ら自身だけでなく、学校全体も飛躍的に伸びるに違いありません。そのためには、もちろん管理職のサポートが欠かせないわけですが。
　しばらく前に読んだ『大学生のためのドラッカー』(松本健太郎/リーダーズノート出版2011)の一節にこうありました。

　人事の鉄則は、挑戦する者に機会を与えることです。挑戦する意思がある限り、魂は燃えています。

　そのためには、事前に彼らの能力をよく見極めることと、校内での人間関係などにも注意を払いながら進めることです。それには、日ごろからの校長の観察力がものを言います。当然、観察するだけでなく、日常的に職員との会話を大切にするという姿勢が求められることになります。日ごろから、校内をよく見て回り、教室での教員や子供たちの様子を見ることが重要であり、人事評価のための授業観察のときぐらいしか教室に来ない管理職はそれだけで落第点でしょう。
　『教育のプロがすすめるイノベーション』をしばらく前にお勧めしましたが、その本にも登場したサイモン・シネックは『「一緒にいたい」と思われるリーダーになる』(ダイヤモンド社2019)で、次のように述べています。

　チームに仕事を命令するだけでは、「労働者のトップ」にぎない。チームを信頼して仕事を任せてはじめて「リーダー」になれる。

リーダーとそのチームのメンバーの間に信頼関係があってこそ、リーダーの言葉がメンバーに届くものだと思います。信頼関係のないリーダーが何を言っても、それはただの命令にしか過ぎません。そのような状態ではチームがチームとして機能することはないでしょう。学校のリーダーがまずやるべきことはこの関係づくりです。

4月になり多くの学校は授業を再開することになると思いますが、このクライシスを教職員相互の信頼関係をベースにした「学びの共同体」の力によって、ぜひ無事に乗り越えていっていただきたいと思います。